‘Ông lớn’ bất động sản tự vận hành, quản lý resort

0

Mô hình tự quản lý – vận hành giúp các tập đoàn lớn trong lĩnh vực resort nghỉ dưỡng tránh thế bị động, nâng cao lợi nhuận và sức cạnh tranh.

Chia sẻ về vấn đề này, đại diện Tập đoàn Vingoup cho rằng, hiện nay, việc quản lý khách sạn cao cấp, nhất là resort gần như là thế mạnh của thương hiệu nước ngoài với chi phí đắt đỏ. Chủ đầu tư khi tìm đơn vị quản lý luôn ở thế bị động.

“Khi ký kết hợp đồng, các đơn vị bắt buộc phải đặt cọc, tùy vào thương lượng giữa nhà đầu tư và đơn vị cung cấp dịch vụ quản lý. Tuy nhiên mức chung đối với khách sạn 5 sao và resort là 200.000 USD, nếu có thay đổi, nhà đầu tư phải chịu mất tiền”, vị đại diện nói.

Một khảo sát được thực hiện từ năm 2009 đến 2014 của Công ty cung cấp Dịch vụ địa ốc và Quản lý tài chính Jones Lang LaSalle chỉ ra, trong 37 thỏa thuận quản lý khách sạn ở khu vực Đông Nam Á, phần lớn các thỏa thuận, chủ đầu tư phải chịu nhiều loại phí.

Chẳng hạn, phí cơ sở thường 1-1,9% tổng doanh thu của năm, sau đó có thể nâng lên 2-2,9% một năm, đến năm thứ 5 thì tiếp tục tăng. Phí khuyến khích thường được tính theo tỷ lệ phần trăm của tổng lợi nhuận hoạt động, ban đầu là một tỷ lệ cụ thể, sau đó được điều chỉnh dần và nhà quản lý sẽ tận dụng mức phí cao nhất lên đến 10%.

Chi phí quản lý ảnh hưởng trực tiếp vào lợi nhuận của nhà đầu tư, khiến giá thành đội lên cao hơn, làm giảm tính cạnh tranh.

Chi phí quản lý ảnh hưởng trực tiếp vào lợi nhuận của nhà đầu tư, khiến giá thành đội lên cao hơn, làm giảm tính cạnh tranh.

Phí bán hàng và tiếp thị thường không đàm phán mà tính theo tỷ lệ doanh thu ròng hoặc doanh thu gộp, dựa vào số phòng, phổ biến nhất là 2-4% doanh thu phòng. Phí đặt phòng trung tâm được tính theo ba cách: kết hợp tính theo tỷ lệ doanh thu và chi phí trực tiếp; tính theo USD (thường là 7,5-9,9 USD một đêm mỗi phòng) hoặc theo tỷ lệ phần trăm trên doanh thu (1-1,9%).

Thêm vào đó, chủ đầu tư còn phải trả nhiều loại phí như phí bản quyền, dịch vụ kỹ thuật, dự phòng trang thiết bị. Điều này đồng nghĩa với việc lợi nhuận bị giảm đi khá nhiều.

“Nhiều tập đoàn lớn trong nước tuy có thể kinh doanh tốt trong lĩnh vực du lịch nghỉ dưỡng nhưng lại chưa có sự đầu tư đúng mức vào công tác quản lý để tăng tính cạnh tranh. Chỉ một số doanh nghiệp dành sự ưu tiên và tập trung tích lũy kinh nghiệm quản lý để tiến tới tự vận hành quản lý”, một chuyên gia trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn nói.

Hiện nay, một số thương hiệu nổi tiếng đã xây dựng quy trình tự vận hành quản lý cho chuỗi resort đi vào guồng ổn định. Trong đó, Vingroup đã đầu tư xây dựng thành công chuỗi thương hiệu tự vận hành – quản lý tại Vinpearl Resort & Villas, tạo cú hích đáng kể cho các doanh nghiệp nội địa. Mô hình của Vinpearl dựa trên năng lực của chủ đầu tư và kinh nghiệm nhiều năm phát triển các hệ thống du lịch nghỉ dưỡng cao cấp.

Mô hình tự quản lý giúp đơn vị tăng sức cạnh tranh.

Mô hình tự quản lý giúp đơn vị tăng sức cạnh tranh.

Cuối tháng 9 vừa qua, vượt qua nhiều thương hiệu lớn tại Việt Nam, Vingroup giành vị trí số 1 ở 3 hạng mục quan trọng nhất là chủ đầu tư dự án phức hợp; chủ đầu tư trung tâm thương mại và chủ đầu tư dự án du lịch nghỉ dưỡng năm 2016 do tạp chí Tài chính toàn cầu Euromoney trao tặng.

Lợi ích lớn nhất của mô hình này là sự tích hợp thống nhất từ khâu đầu tư đến vận hành, không bị chia rẽ bởi các hợp đồng quản lý ngắn hạn và không ổn định. Với chuỗi thương hiệu Vinpearl, nhờ tự vận hành quản lý, chủ đầu tư không phải chịu chi phí quản lý 5-10% như các resort khác. Giá thành của khách thuê và chi phí của nhà đầu tư giảm xuống rõ rệt.

“Chỉ đơn thuần với việc tự quản lý, việc cam kết chủ đầu tư sinh lời tối thiểu 100% trong vòng 10 năm cho nhà đầu tư là có cơ sở”, đại diện Vingroup nói.

Thu Ngân – vnexpress

Share.

THÔNG TIN TÁC GIẢ

Với hơn 5 năm kinh nghiệm tư vấn BĐS, có mối quan hệ tốt với các chủ đầu tư trên thị trường. Từ đó cung cấp nguồn sản phẩm đa dạng cho khách hàng có nhu cầu MUA-BÁN & THUÊ-CHO THUÊ.

BÌNH LUẬN CỦA BẠN